場景劇設想

　　你在某社區旁邊的H街開了家200平米的汽服店，生意還不錯，但你總擔心會被競爭對手超越。拐角還有另一家汽服店，他擅長快修，你主推養護。街對面那家洗美店最壞了，經常搶你的貼膜客戶。

 

　　那隔了兩條街的某品牌輪胎店，算不算你的競爭對手呢？5公里以外的汽車貿易區呢？還有你隔壁新開的那家汽車租賃公司呢？我們到底應該怎么來分析“競爭戰略”呢？

　　這時候，你就需要工具了。

　　概念：波特五力模型

　　1979年，年僅32歲的邁克爾·波特提出，每家企業都受“直接競爭對手、顧客、供應商、潛在新進公司和替代性產品”這五個“競爭作用力”的影響。波特自己可能都沒想到，這個“五力模型”奠定了他一生的大師地位，并成為也許是全球知名度最高的戰略分析工具。

　　這么神奇？那我們就用這個“五力模型”，來分析分析你那家汽服店。

　　運用：快修快保店的“五力模型”分析

　　第一，直接競爭對手

　　拐角那家汽服店，街對面的洗美店，整個小區周邊的維保洗美店，都是你的直接競爭對手，因為你們爭奪的，都是社區周邊5公里范圍內的車主。

　　做個簡單的分析，小區里面有幾戶家庭，每戶家庭有幾臺車，平均到周圍每一家汽服店，看能不能養活你的店？如果不能，你要警醒：你處于一個“充分競爭”甚至“過分競爭”的市場。

　　這時你可以考慮三個策略：

　　a. 組成“H街 服務聯盟，比如干洗店、理發店、餐飲店、汽服店的組合”，跟社區物業達成合作，讓他們做出引流動作；

　　b. 提供更優異、更便宜或者差異化的服務項目，升級你的個別競爭優勢；

　　c. 研究退出成本，比如裝修費用、房租押金等，準備撤出。

　　第二，顧客

　　顧客作為一股重要的“競爭作用力”，主要體現在他們的的談判力量上。

　　如果你想和社區物業合作，一般大型社區的物業可能會找幾家社區服務店談判，比如出示小區門禁卡可以獲得深度折扣。如果這個小區有車的家庭數量可觀，這時“顧客”就有巨大的談判力量。你在他合作列表里，賺錢會少；你不在他合作列表里，賺錢會更少。

　　這時，你們成立的H街服務聯盟，就增加了社區服務門店的談判力量。你們還可以發行“聯盟折扣儲值卡”，增加顧客遷移成本。

　　第三，供應商

　　如果你的易損易耗件是從中國最大“供應商”采購的，它同時服務幾萬家客戶，那你基本就沒有什么談判力量。這也是為什么淘寶賣家在阿里面前都是弱勢群體。

　　這時你可以考慮換家小供應商，小到你的生意對他足夠重要。不要做大公司的小客戶，也不要找主做車身件的買易損件。對前者來說，你不重要；對后者來說，易損件的生意都不重要。

　　第四，潛在新進公司

　　跟你們店相鄰兩條街的Y街商鋪經營慘淡，會關掉不少餐飲店，然后有20%可能會被租去開新的汽服店。這時你就面臨“潛在新進公司”這股“競爭作用力”了。

　　你要想辦法提高他們的進入門檻，也就是你們“H街汽服業”的壁壘。比如，你聯合其他汽服店，一起策略性地降價，讓后入者無利可圖；你還可以盡快發行儲值卡、優惠券，鎖定未來2～3年的收入，讓潛在進入者知難而退。

　　第五，替代性產品

　　替代性產品就是，如果不來你的店養車，顧客還能有什么其他選擇？對你們“H街汽服業”來說，替代性產品就是，車主們不再來H街修車養車了。

　　你最典型的替代性產品，是各種線上導流服務，還有那些開在偏僻位置的低成本一站式汽服，搶走了你的大批客戶；

　　還有汽車租賃公司，甚至還有“EVCARD、共享單車”等，新的出行方式開始流行起來了，你旁邊小區的汽車保有量在減少，人們使用自己家車輛的頻次在降低，整條社區周邊的維保美容店的市場規模都會減少，就像智能手機作為替代性產品，干掉了幾乎功能手機一樣。

　　那怎么辦？盡快推出上門取送車服務，然后和各種導流平臺合作，吸引距離較遠的顧客來你店里？或者推出2B業務，專門給汽車租賃公司、企業車隊提供服務？

　　你看，當你理解你的競爭對手不僅僅是H街上的那些汽服店，而用“五力模型”來進行系統性地分析，就算僅僅是一家200平米的汽服店，都可以得出很多有效的“競爭戰略”，從而獲得優勢。

　　小結：認識波特五力模型

　　什么是“波特五力模型”？

　　任何一家公司，在商業世界中都同時受到五種“競爭作用力”的影響。除了顯而易見的直接競爭對手外，另外四種是：下游的顧客，和上游的供應商；顯性的潛在新進公司，和隱性的替代性產品。

　　認真分析這些作用力的強弱，將有助于公司制定相應的競爭策略，獲得有利的市場地位。

　　各位老板們，當你面臨同質化競爭或過度競爭時，你的店/企業主要競爭優勢是什么？你要如何應對呢？歡迎評論區留言，看看大家的想法是否可以相互借鑒？